制造现场的标准作业与人员活用 ——记一家合资企业TPS的成功实践 在千变万化的市场经济面前，许多国营企业和脱胎于国营企业的合资企业感到不适应，其中一个重要的原因就是由于产品的品种和数量的频繁波动，造成制造现场人员的使用经常捉襟见肘：产量不足时，众多员工没有活干，只能回家轮休；产量饱和时，一边是作业者不够用，一边却是不少员工有劲使不上。为此，拥有6 00名员工十几条生产线的TTME制造现场，在学习和推行丰田生产方式中积极探索，成功引进丰田的标准作业方式积累了一些人员活用的经验，取得了良好效果。 丰田生产方式认为：具有高技能的员工是企业最宝贵的财富，只有充分发挥每一位员工的智慧、技能，企业才有发展。在丰田公司现场实现高效生产、监督者管理自己的工序以及进一步的改善都是靠推行标准作业来实现的。在推行标准作业中要考虑到为了顺利开展高效生产的诸多条件，把物、机械、人最为有效的组合起来，这个组合的过程叫作业组合。这种组合汇总的结果就是标准作业。 标准作业被以标准作业票的形式悬挂(张贴)到车间的各作业现场显而易见的地方，做为新的作业者初次作业时的指导书，并且对于老作业者可以提醒其在适应了该作业后，也不要做标准以外的作业，进一步的本着标准作业票作业时不适合的地方又成为下一个改善的萌芽，改善后就可以作成新的标准作业票。 另一方面，因为挂着标准作业票，作业者所做的作业是否正确或标准作业票是否有不完善的地方，管理者可一目了然，它又是管理者目视管理的工具。 可以说遵守标准作业就是保证质量且决定产量、成本。但是标准作业又是活的，它包含了许多可以改善的东西，如果以为标准作业已完美无缺，那么这与丰田的改善精神是相违背的。围绕这一点我们主要从以下几方面着手开展工作： 一、大力宣贯标准作业，在主要生产线全力引进作业组合方式。 标准作业的最大特点是：标准是以现场组长自己定的东西为标准指导作业者并使其遵守。当然，作为组长必须能以适当的速度示范给作业者看，并且这个速度必须是第三者能认可的速度。 标准作业有三大要素，即：标准手持、节拍时间、作业顺序，这三者缺一不可，少任何一个都将不成立。 所谓标准手持是指为了使作业进行下去，工序间至少必须具备的在制品，也包括装夹在设备里的工件。 所谓节拍时问，即一台份或一个必须以几分几秒来生产的时间，这是由生产数量和运转时间决定的。 求节拍时间可以用一个月的必要数量被工作日数除，求出相当于一天的数量，再根据一天的运转时间求得： l天的必要数量=1个月的必要数量／工作日数 节拍时间=运转时间／1天的必要数量 一旦节拍时间定了，就要定出以此时间能够完成工作的情况下，各个人员的作业量，进而规定出作业顺序，决定作业人数。 作为制造企业，随着市场需求的波动，每月甚至每天的产量是不尽相同的。这就要求生产线要有不同数量的人员配置，也就是说各生产线要有适合不同人员配置的标准作业票，从而进行各种产量下的标准作业。要想做到这些就必须进行人员的多技能培训。 二、建立有效的培训机制，对员工进行多方面的教育。 要做到人员有效的活用，必须使员工具备必要的素质和技能条件，因此就必须对员工进行多方面的教育。提起丰田生产方式，一般人一定会认为就是“JUST IN TIME’’和“自动化’’，其实这还远远不够，丰田生产方式的精髓应该是：“改善，再改善”。这里面不仅仅是指工具、设备、方法的改善，还包括对生产活动中最活跃的因素一人的“改善”，那就是不断的对员工进行教育和培训。我们对每一位员工的技能进行了评价，根据全员对本课主要岗位所需技能掌握的情况，制成一面巨大的“员工技能一览表”悬挂于制造现场显眼的地方，让人一目了然，并明确员工技能的变化情况与年终评价考核有关，从而形成一种竞争的氛围，时时激励员工提高自己的技能。每个班组都制订出自己班组成员的培训计划，并组织实施。另外课里还利用产量不大的月份对员工进行理论培训，包括金属材料、铸造原理、机械制图、消防知识等。不仅如此，制造课还对员工进行基础素质教育，让员工明白目前合资的有限公司于与原来国营企业的区别，清楚公司的现状，增强紧迫感。所有这些，使员工既有学习的条件又有学习的动力，因此取得了明显的效果，为人员的活用打下了坚实的基础。 三、在生产线内实现员工多技能化，线与线之间实现交叉支援。 熟悉制造现场的人都知道：由于各种原因造成的突然缺员、生产任务突然改变等情况下，需要对生产线内人员进行调整，这时现场管理者经常为人员的安排感到为难。以前每个员工的岗位都相对固定，长期以来使得大多数员工掌握的技能比较单一，只对本职作业精通，而对其它岗位不太熟悉。因此，当被临时调到新岗位时，不是完不成数量就是保证不了质量，给生产线的正常运行造成困难。制造课曾不止一次被这种情况所困扰。 在此先介绍一下丰田生产线的人员结构：一条生产线一般由组长、班长、线外、作业者组成。班长、线外正常生产时是做换刀、品检、点检、4s、作业观察等工作。当生产线缺员或作业者作业延迟时，还要进行支援，有新人来或岗位轮换时，要负责作业培训。 对某一条生产线的作业者而言，要做到能按不同人数配置下的标准作业票进行标准作业，首先必须学会能按同一人数配置下，不同作业区域的标准作业票进行作业，以凸轮轴线为例，l O月份单班日严量为l 3 O台，线内分为4个作业区域，即4个作业者。l 1月份单班日严量为9 8台，经计算后需3人作业，要变成3个作业区。原有作业区扩大了，那么就要求在4人作业时，每一作业者不仅只会本区的标准作业，而且要会其相邻区域的标准作业，即一人会两个以上作业区域的标准作业。但是若要进一步的能做到3个作业者任意组合进行标准作业就需要每个作业者都是全线通j而不是会两含以上区域的作业：如：全线分为A、B、C、D 4含作业区，某一作业者会A、B、C三个区域的标准作业。当区域扩大N-，有关A、B、C区域的标准作业者当然没问题，但是若把他放到有关C、D区域的作业时，他将不能胜任。倘若他会全线4个区域的标准作业，刚才的问题就解决了：如果每个人都是全线通，就能做到作业者任意组合进行标准作业了。 作为生产线的组长，在产量或人员发生变化前，首先必须清楚地掌握组内目前每个人的技能状况，其次要考虑在什么时候、由谁、在哪项作业中、对谁进行培训，从而做出计划并实施。这样，若某一生产线的作业者能在本线的两个以上作业区，甚至所有作业区进行标准作业，那么，这条生产线的应变能力就大大提高了。同时，随着同一作业者在不同区域的作业，也为今后的改善埋下了伏笔。在此，我们把一条生产线的这种人员多技能培训或轮岗作,业叫做纵向人员活用： 作为管理着几条不同生产线的系长而言，除了指导各组长进行本线的人员培训外，还要考虑某一生产线异常缺员(缺勤人员多，班长线外支援后仍不能正常组织生产)或产量高时的对应，此时就需要其它生产线的线外或作业者进行支援：那么平时就要掌握现有人员技能水平，并在变化到来之前考虑什么时候、谁到哪条生产线、哪个作业区域、由谁进行培训，以此做出计划并实施。这样就能达到不同生严线的人到同一生产线进行标准作业，在此我们把生产线间的这种人员多技能培训或支援叫做横向人员活周。 如果建立了这种横向和纵向人员活用体制，在人员和产量发生变化时，制造现场就依然可以顺利地进行标准作业，从而可及时地、完全地生产高质、低价的产品。 通过学习和推行丰田生产方式，联系丰田的实际经验结合制造现场的实际情况，我们在年度工作方针中明确了一种“3*3’’原则，即：各生产线以“每位员工都能胜任3个岗位，每个岗位都有3位员工能够胜任”为目标，运用多种手段对员工进行岗位培训，有计划有目的的进行生产线内部的岗位轮换，为突发情况做准备。多年的努力和实践证明这种做法行之有效，现场管理者不必再为人员的调动而烦恼，工作起来得心应手，产量质量得到了有力保证。 和我们的制造现场相比，日本丰田制造现场的情况，无论是生产线的数量，还是单一产品产量的变化都要复杂的多。那么他们是如何处理之一矛盾的呢?通过学习了解我们知道：丰田制造现场的各个生产线之间，经常在进行着人员的支援与流动，而其基础源于日常的培训和完善的标准作业。针对这种情况，我们增加了各个生产线之间人员的培训和交流，在生产允许的情况下，各生产线选派优秀的员工去其它生产线跟班现场学习，力争能够胜任所学习的岗位；同时加大力度完善标准作业，使各种作业更容易掌握。 面对日益严峻的市场竞争，这种机遇与挑战并存的形势，作为企业的制造现场不能不为管理的尽快改善而努力。制造现场管理的中心在于人员的管理、人员的活用，对此，丰田生产方式是我们最好的教材。关于标准作业与人员的管理与活用是一个很大的话题，还有待于我们继续学习和实践，但有一点可以肯定：谁掌握了人员的管理与活用，谁就掌握了生产的主动。