查看详情>> “扬长”能提高领导者的工作效率，但许多发展计划仍着重于“补短”。 近年来，我们发现领导力发展领域出现了某种戏剧性的转变，仿佛一只钟摆从一边摆向另一边。传统的方式是帮助人们发现自己的弱点，然后努力对其中最严重的方面予以改进。个中道理浅显易懂：既然弱点往往会拖管理者的后腿，那么一旦纠正了这些弱点，他们的业绩想必就会蒸蒸日上吧。 最近，一种帮助领导者取得成功的新方法横空出世。它不是紧盯住领导者行为中的负面因素，而是转移重点，去分析他们擅长的领域，看看如何能通过扬长的方式来取得进步。 虽然这一理念经常被彼得·德鲁克(Peter Drucker)挂在嘴边，但直到最近，提出“心流”(Flow)概念的米哈伊·奇克森特米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)、Soar With Your Strengths的作者唐·克里夫顿(Don Clifton)和Authentic Happinessand Flourish的作者马丁·塞利格曼(Martin Seligman)等其他几位研究者和实践者也开始力挺这种思维模式时，它才真正落地生根、大行其道。 我们的研究证实了这一理念 我们研究了24,657位参加360度反馈评估的领导者，结果表明，就算他们为纠正弱点付出再大的努力，绩效也只能达到中等水平。位于钟形曲线底端的人通过“补短”会升至中部，但永远不会达到曲线的上半部分。同样，在多项能力上成绩优秀也无法跻身这一行列。但是，有三到五项能力达到了“卓越”标准(达到或超过90分)的人，却很有可能成为顶级领导者。 我们的研究还证实，与着眼于补短的人相比，善于扬长的人会获得双倍的收获，而且这些收获将扩展到其他能力。这证明当领导者将扬长作为重点时，往往其他领域的效率也会得到提高。 强化优势。员工调查与评估的目的及用途通常是确定领导者的问题和弱点，并找出可行的办法加以解决和修正，而不是利用他们最突出的优势，为组织带来最大的影响和价值。但大多数领导者更愿意努力发扬长处，而不是改进弱点，因为既然叫做弱点，当然是他们既不擅长又不喜欢的领域。扬长能带给人更多的乐趣；于是积极性便会大幅提高。 最大的弱点仍需改进 当更多的领导者选用以扬长为基础的发展方式时，我们仍然要提出建议：如果某个主要弱点太过明显，乃至对他们的效率产生了毁灭性的负面影响，他们就必须及时加以纠正。 好消息是，由于他们从低起点出发，所以一旦克服了潜在的致命弱点，收获将分外丰厚。 不过，尽管扬长的好处显而易见，许多领导者仍趋向于以补短为主。我们发现，大多数人在收到360度评估结果后，总是首先去阅读关于他们弱点的评论，看看别人认为他们有哪些潜在的致命缺陷。这个习惯会成为他们进步的绊脚石，使他们远远落后于那些善于扬长的领导者。 我们在研究中发现，虽然只有不到30%的参与者存在致命缺陷，但重新把纠正弱点作为重点的却多达70%(存在致命缺陷的领导者只占28%，这意味着有72%的领导者应该着重于扬长)。 这些不重视发挥长处的领导者无法从扬长的方式中受益。他们为领导力发展而付出的努力也许仍然能产生影响，但终究会大打折扣。

查看详情>> 利润成为商业的驱动因素时，所有人包括股东、高级管理层、高级经理和员工在内，都将很快变成私利的人。而在商业世界里，如果采取只关心自己的日程安排，只关心个人利益的领导力，就意味着唯一的目标就是赚钱。领导者要么只关心人，要么只关心结果，两者仅取其一。经理们错误地认为他们不可能同时关注两方面。 当领导者只关注结果导向，虽然能够取得短期成功，必将败于长期发展之路上，因为忽略了最重要的因素——人。这种领导者不会考虑员工士气和工作满意度的问题，而只想着结果。 这种思维是很短视的，无法引领企业获得长期发展和成功。而要获得长期胜利就必须拥有一种“两者兼顾”的心态，同时关注人的发展和业绩的增长。在这种企业内，领导者明白，要获得成功就必须去营造一个积极向上的工作环境来激励员工，从而为客户提供更好的服务，最终实现盈利的提升。 企业要获得成功，当然有很多方法。坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍，这些都是影响因素。然而有一点是企业必须关注的，那就是领导力，因为这是驱动其他因素的核心所在。 这是因为企业要获得持续发展，必须同时拥有忠诚的客户和热情的员工，这样才能取得长期发展的机会。企业需要先审视当前的领导力水平，从而决定是否应该建立领导力标杆来吸引和保留忠诚的客户，同时吸引、保留和激励忠诚的员工。 提升领导力有很大学问。简言之，领导者要同时关注两方面的要旨：结果和人。在企业内，领导者不仅以财务表现来衡量自己的成败，同时也要衡量人的因素，客户和员工。也就是说要将保持员工积极性、建立客户忠诚度、实现收入增长等事项排在前列。 有一种基于教练模型的领导力——促进领导者与员工之间的双向对话，提升彼此间的关系。特别重点强调“建立伙伴关系，取得绩效表现”，由此打开经理与其下属间的沟通渠道，从而提高彼此对话的质量和频率。 领导者采用这样的领导力理念：领导力不是对员工做什么，而是和员工一起做什么。让员工快乐，好好呵护员工，员工就会好好为客户服务。由此给企业带来盈利成果。 由此可见提升领导力是关键！而领导力的学问告诉我们，其实具有高水平领导力的领导者在发挥其领导力时一般只做四项工作。 第一项，关注正确目标和远景 一般来说，优秀的企业关心三项最终衡量的指标，而不是仅仅一项。除了关注企业盈利水平的财务指标外，还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。 在这些企业中，客户忠诚度和员工投入度被认为与盈利指数同样重要。领导者懂得要获得成功，必须为员工创造一种积极向上的工作环境，从而通过员工实现高品质的客户服务，最终带来财务盈利。 第二项，善待客户，建立稳定关系 留住客户很重要。为留住客户，企业不仅要让客户满意，还要有更高的目标，让客户为企业免费推广。当客户对企业所提供的产品或服务相当满意的时候，就会主动向他人介绍。能够让客户这么做，就必须时常给他们惊喜，让他们愿意向其他潜在的客户进行宣传。 第三项，善待员工，创造积极工作环境 员工的工作意愿不强，工作能力不够，就无法向客户提供优质的服务。如果领导者不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢？善待员工的第一步是要为他们设定正确目标的业绩计划，让他们知道实现目标的责任，良好的行为标准是怎样的。然后，领导者就要给予员工恰当的指导和支持，来帮助他们实现目标。 第四项，使用恰当的领导力 高效领导者懂得领导力不能以自己为出发点，员工和自己同样重要。这样的领导者能时刻想着怎样为员工，而不是为自己。抱有如此正确理念的领导者会主动走到等级金字塔的底层，成为下属的拉拉队长、支持者和鼓励者。非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导形态。 总之，提升领导力，一切都要先确立领导力的价值所在，不能只关心目标是否实现。在关注盈利的同时，领导者也必须关注人，并用人包括客户和员工来衡量自己的工作成果，这将与实际盈利表现同样重要。 于是，企业盈利利成为呵护客户、呵护员工的必然结果和回报。作为领导者，若想使自己的工作成效最大化，就要同时设立结果和关系两方面因素的高指标。假如领导者呵护员工，然后员工同样去呵护客户，那么盈利和财务表现必将跟随而至，成功将在结果和关系上双双体现。  

查看详情>> 世界上那些优秀的高管最想从领导者身上学到什么？最近，IBM对64个国家的1700名首席执行官进行了这项调查。最终得出的结论是三项最有影响力的特质：1、紧密关注客户需求的能力；2、团队合作的能力；3、激励他人的能力。 我们对管理着近50万名员工的5万名领导者进行了调查，所得的大量且全面的反馈数据显示：激励型的领导力得到了很大程度的认可。就最常评测的16条领导力能力而言，激励他人已经明显成为一条最突出的能力。数据显示，领导者出色激励他人的能力，会创造出员工们最高的敬业度和忠诚度，而这就是那些高效领导者与一般领导者的区别。同时，这也是大多数下属最希望在他们的领导身上看到的特质。 然而，当你和一些渴望看起来很励志的领导者谈话时，你常常会觉得不知所措。因为他们也不知道自己在做什么，更别说你该做什么了。 激励型领导应该做什么？ 为了回答这个问题，我们先做一些类似于逆向工程的练习。我们回到数据库中，找出那些懂得如何鼓舞和激发他人获取优异表现的领导者。我们找到了1000名这样的领导者，通过分析他们的所作所为，我们发现，以下几项行为能够使激励能力较强的领导者脱颖而出。 这些领导者所做的部分事情是具体而实际的。比如说，他们与团队一起设定弹性目标，下功夫培养下属，推崇高度合作，不断追求创新。 而他们做的其他事情则没有那么具体和实际了。比如说，这些激励型领导者更擅长通过与下属进行情感交流，建立起一个清晰的愿景，并以此来激励他们。他们愿意花更多的时间去交流并且具备更高的沟通效率。他们热衷且拥护改变，因而他们也被认为是组织内部高效角色的典范。 以上这些数据传递了一个非常清晰的信息：在这个案例中，激励越多，效率就越高。也就是说，一个领导者如果能够更多地展示出以上行为，他也会被看作更具激励性的领导者。 怎样着手激励员工？ 现在，我们把目光从这些激励型领导者“做了什么”转移到他们“是怎么做的”。我们发现许多领导都将激励他人等同于表现得热情与外向，这没什么，但我们发现了这些领导者本可以采取那些不需要他们看起来外向的方法。 那就是，在设定弹性目标时，一个领导者可以用许多不同的方式来鼓舞人心。比如说，她可以通过创造一个吸引团队的美好景象，来激励队员很好地执行目标很自然地，我们将这称为“愿景型激励法”）；同时，也有另外的方式，那就是聚集所有的团队人员，然后一起讨论如何设定目标这是我们所说的“优化激励法”）； 另一种激励类型的领导者会通过给出一个具有期限的挑战，然后从中设定自己团队的弹性目标这里使用的是“驱使激励法”）；又或者是领导者鼓励他的团队找到一个与组织任务相契合的道德目标这使用的是“道德激励法”）； 还有另外一种激励者，他们会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”，去传递他们的思想，进而再设定目标这就是典型的“狂热情感激励法”）；或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点去分配他们的任务。 激励型的领导者会在领导工作中应用不同的方法。比如说，“愿景激励法”趋向于改变现状，而这是通过构造一幅引人入胜的发展前景，使公司能构思出全新的策略，亦或通过刺激和发掘团队成员的创新潜能来找寻新的优化方法。类似地，领导者可以着手于描绘让人动心的公司未来发展前景和整合整个团队的工作热情，以便让公司达到最高的发展目标。 虽然只有仅仅3%的领导者采取“专家激励法”，但是令人惊讶的是，他们中很可能只有12%会走狂热型风格的激励方法。根据我们的数据，每一种方法的效果都同样有效，但是如果领导者可以完全有效地掌握多种法则，这无疑会在很大程度上提升他们的效力。 激励性能否习得？ 最终，我们把注意力转移至领导者“能否通过学习而变得具有激励性”这个问题上。根据我们过去三年的调查数据，我们测试了882高管的16项不同能力，并鼓励他们专注提升16项能力中的某一项。其中310名领导者选择提升自身激励他人的能力。通过研究这个团体，我们发现他们有了惊人的进步——他们的激励水平由42分低于平均水平），一跃升至70分。就数据而言，这是一个很显著的正向增益，而这个让人信服的证据也表明，当领导者运用了正确的法则，他就可以变得更具有激励性。 换句话讲，通过有意识的培养，准确的反馈，详细的提升计划，领导者能够提高激励性，这一所有领导能力中最重要的一项。

查看详情>> 亲爱的读者，假设你现在正在主持每周的团队例会，与直接下属们一起讨论如何解决项目延误的问题，以免影响季度目标的完成。其中一名叫特德Ted）的下属没能赶上两个关键期限，他应该对此负责。 你甚至也知道，特德之前就已经犯过此类错误，团队其他成员都对他很失望。但是，你仍然决定，不在会上对特德提出批评，而是在会后私下进行。你想让他知道，自己和团队成员有多失望。 与大多数领导者一样，你相信“表扬必公开、批评宜私下”这句格言。因此，当员工做了对团队有负面影响的事情时，你通常会私下与他谈话。 然而，践行这句格言可能带来危险，因为它大大减损了团队成员责任归属的清晰度、团队决策的质量以及团队的自我管理能力。为什么说私下批评有损团队绩效呢？如何才能创建更高效的团队呢？从今天开始改变吧！ 你的领导力团队是否名副其实，团队成员之间是否需要彼此协作才能完成团队目标？如果答案是肯定的，他们在实现目标的合作中，也应该为彼此负责，这包括：相互信赖、亲密合作、共同决策。 然而，对于公开出现在团队会议上的负面行为，或者对整个团队有影响的行为，你却私下批评，这就消减了团队成员彼此间的责任。 这相当于，你在向团队成员传递这样的信息，大家只须对你负责，而不是对整个团队负责。此外，你还在向他们传递这样的信息：大家也不必对彼此负责，因为你会对他们负责。总之，你把团队成员的责任转嫁到了自己身上。 此外，你还加大了解决问题的难度。如果你告诉特德，他没赶上期限，导致团队未能实现目标，你和特德可能会达成共识，他要怎样改变自己的行为，但这可能不经意间又会给其他团队成员带来新问题。 因为，特德也许会告诉你，是其他团队成员让他很难赶上期限，因此这并不是他的过错。这时，你可能会像个乒乓球一样，在泰德和其他团队成员之间跳来跳去，永远弄不清责任到底在哪一方。因此，要想了解真实情况，大家必须坐下来一起对话。 为什么领导者会不知不觉把责任转嫁到自己身上呢？ 首先，他们受到的正统教育是，领导者要为团队负最终责任。但是，他们误解了这所谓的最终责任，习惯把自己当成“一家之主”。他们认为，对团队工作，自己即使不负全部责任，也要负主要责任，其中包括对直接下属提出负面反馈。 其次，研究者克瑞斯·阿吉里斯Chris Argyris）和唐·舍恩Don Schn）的研究，以及我30年来与领导力团队的合作经历都表明，在面临困难局面的时候，几乎所有领导者都会尽力减少对负面情绪的表达：如果你觉得难以表达负面反馈，你就会更愿意私下而不是当众这样做。 领导力关乎效率，而非个人感受：即使做某事让你感觉不舒服，也要保证行事有效。如果团队成员的工作效率低于标准，或者影响整个团队运行，明智的领导者会公开处理此事。团队作为一个整体，信息、解决方案和职责都要公之于众。

查看详情>> 人类社会的一切竞争，归根结底是思维方式的竞争。思维方式不是无源之水，它来自一代代人的经验、智慧的传承以及生存环境的磨砺。环境决定着人的生产和生活方式，也决定着人的认识规律。人们在认识世界、改造世界的过程中，逐渐形成了自身的思维方式，而思维方式又影响着人们对事物的判断，进而形成独特的世界观、价值观，以及理想、信仰和人生态度，这一切，决定了人的竞争力。——赵菊春老师《易能思维》待续